Как повысить эффективность деловых совещаний?

Эффективные совещания — это ключ к поиску эффективных решений в бизнесе. Однако многие топ-менеджеры неоднозначно оценивают свой опыт участия в разного рода деловых встречах. Некоторые известные бизнес-лидеры открыто удивляются, как они могут посвящать так много времени (обычно шесть-семь часов в день, а часто и больше) деятельности, которая кажется такой непродуктивной. «Я провожу почти все свое время на собраниях, — признался один из топ-менеджеров, - и я не могу сесть, чтобы подумать самостоятельно до шести вечера».

Так, согласно опросу издания McKinsey 61% руководителей заявили, что по крайней мере половина времени для принятия решений, большая часть которого, несомненно, тратится на совещания, неэффективна. И только 37% респондентов заявили, что решения их организаций были как качественными, так и своевременными.

Как топ-менеджеры могут повысить эффективность совещаний, которые они посещают или ведут? Первый главный совет - это обратить внимание на подготовку к встречам. Попробуйте выполнить следующее упражнение: достаньте телефон, откройте календарь и проанализируйте оставшиеся на сегодняшний день встречи по трем критериям, которые приведены ниже.

Должны ли мы вообще встречаться и проводить совещание?

Отказ от лишних и ненужных совещаний — это, пожалуй, самый первый шаг, который легко и безболезненно повышает производительность топ-менеджеров. Начните с анализа ваших повторяющихся встреч, возможно, вместо них есть смысл провести другие, более эффективные и полезные совещания?

Так, например, одна крупная медицинская компания проводила повторяющееся заседание «комитета по развитию», который в принципе должен был принимать решения о стратегических партнерствах, слияниях и поглощениях и новых направлениях бизнеса, но на практике делал это очень редко. Тем временем исполнительный комитет компании (в который входили несколько членов из «комитета по развитию» вместе с генеральным директором) также регулярно встречались, чтобы проработать те же самые темы. Это привело к тому, что заседания «комитета по развитию» в течение нескольких лет превратились в дискуссионный кружок, где только обсуждались темы, решения по которым уже исполнительный комитет. По сути, эти заседания комитета были не только излишними, но и вредными, так как сбивали с толку руководителей в отношении того, какие решения принимаются и где. Возникает вопрос: к чему эти повторяющийся совещания?

Поэтому если вы один из тех руководителей, которые рефлекторно принимают приглашения на все совещания, то вам следует остановиться. Ваша цель должна состоять в том, чтобы относиться к своему лидерскому потенциалу и временному ресурсу (ресурсы, которые имеют свой конец) так же серьезно, как ваша компания относится к финансовому капиталу (который, кстати, тоже имеет свои пределы). Когда возникает необходимость провести повторяющиеся совещания, проконсультируйтесь с другими коллегами, принимающими решения, чтобы убедиться, что такие встречи действительно нужны (может, есть возможность сделать такие встречи, например, не еженедельными, а ежемесячными?). Также один из способов экономии времени – это делегирование той или иной задачи конкретному сотруднику. При этом такой подход не означает, что человек не может по-прежнему консультироваться с другими коллегами. Просто для этого не требуется собирать, например, целый комитет. Наконец, трудно выявить подобные проблемы, когда никто не следит за эффективностью совещаний.

А вообще, зачем это совещание?

На широком уровне мы, естественно, связываем проводимые нами встречи с темами, которые они охватывают (например, "обзор филиальной сети" или "стратегия по рынку Китая"). Но как часто мы идем дальше и уточняем, что именно мы должны делать на этих совещаниях: делиться информацией, обсуждать вопросы или решать какие-то задачи? Мы все можем вспомнить встречи, где границы между обменом информацией, обсуждением и принятием решений были размыты или отсутствовали — или где сама цель встречи была неясна. В таких ситуациях совещания могут начать казаться неприятными и даже бесполезными.

В свое время с этой тенденцией боролись топ-менеджеры одной передовой промышленной компании по разработке продуктов. Команда присутствовала на ежемесячном собрании, где они должны были принимать решения о том, продвигать или прекращать производство тех или иных продуктов на средних стадиях разработки (компания проводила аналогичные совещания для продуктов на ранних и поздних стадиях). Но вместо этого встречи включали в себя многочасовые обсуждения и в лучшем случае приводили всего к нескольким решениям.

Отчасти это было связано со сложностью темы; успех рассматриваемых продуктов не был предрешен и все они были достаточно далеки от стадии, на которой могли бы показать реальные перспективы. Еще одна проблема заключалась в том, что у каждого продукта была группа сторонников на встрече, которые не хотели сдавать позиции и превращать свои труды в бесполезно потраченное время. Смешение интересов и мотивов во время совещаний в сочетании с отсутствием организации и ясности роли привело к неэффективности работы команды. В результате собрания превратились в смесь провокационных, извилистых и неубедительных дискуссий.

Иногда поднимались важные вопросы, на которые нельзя было ответить, отчасти потому, что участники не располагали необходимой информацией заранее. Например, на одной встрече команда не знала о состоянии собственных усилий по разработке продукта крупного клиента. Чтобы решить эти проблемы, было принято решение назначит одного из топ-менеджеров главой совещаний. В его задачи входила координация материалов до начала совещания, их заблаговременное распространение, а также проверка того, была ли проделана надлежащая работа команды до встречи. Это минимизировало количество бессмысленных дискуссий на совещаниях, сэкономило время и в то же время лучше подготавливало участников обсуждения.

Этот же сотрудник выступал и в качестве модератора совещания: например, он четко разграничивал дискуссии и собственно процесс принятия решений. Это позволило провести более насыщенные, более обстоятельные обсуждения и в конечном итоге привело к более эффективным бизнес-решениям. После заседаний топ-менеджер также обеспечивал необходимую работу и тесную координацию деятельности различных подразделений компании друг с другом. Наконец, руководство организации обучила дополнительных сотрудникам этим навыкам, чтобы можно было масштабировать подобную практику повышения эффективности проведения совещаний.

Важно помнить, что принятие того или иного решения на совещании не означает, что участники собрания будут привержены ему. Как показывает опыт разных компаний, люди часто преследуют исключительно свои интересы в ходе совещаний. Это приводит к тому, что «да», которые звучат на встречах, позднее превращаются в «может быть». Поэтому важно убедиться в том, что следующие шаги, включая мельчайшие детали выполнения, ясны для всех членов команды. В конце концов, решение имеет значение только в том случае, если оно может быть реализовано.

Какова роль каждого участника совещания?

Этот вопрос не менее важен, как и понимание четкой цели совещания. Действительно, даже если ясно, что финальное решение, например, остается за вами, все равно необходимо учитывать роли других участников совещания и то, как они должны влиять на конечный результат. Это было частью проблемы, с которой столкнулась команда разработчиков продукта промышленной компании, где сторонники того или иного продукта стремились неофициально прекратить любые шаги, которые остановят или задержат производство их «детища», даже если у них не было явных полномочий принять такое решение.

Непонимание ролей участников собрания может убить производительность и вызвать разочарование. Так, в одной крупной фармацевтической компании, например, решение о ценообразовании на новый продукт стало политическим, энергозатратным делом, потому что несколько начальников считали, что каждый из них имеет право принимать решения в перекрывающихся частях процесса ценообразования.

Размытая отчетность также может сослужить плохую службу особенно сейчас, скорость и гибкость являются конкурентным преимуществом. Например, та же промышленная компания однажды упустила возможность сделать важное приобретение, так как руководитель профильного подразделения считал, что генеральный директор и исполнительная команда должны одобрить все этапы сделки.

Для того чтобы провести четкие границы и прояснить роли и обязанности каждого члена команды, мы советуем прибегнуть к следующей схеме (обратите внимание, что модератор собрания может так же выполнять любую из этих ролей и выполнять две функции сразу):

1) Лица, принимающие решения. Они являются единственными, у кого есть право голоса, и именно они несут ответственность за принятие решений по своему усмотрению; если они по каким-то причинам «забуксовали», они должны совместно согласовать вопрос о том, как ускорить процесс принятие решения, даже если это означает необходимость «не соглашаться, но делать».

2) Советники, которые вносят свой вклад и помогают сформировать решение. Их голос имеет большой вес в определении контекста и в поиске самого бизнес-решения. Однако все же у них нет права голоса.

3) Лица, которые дают те или иные рекомендации. В их функции входит проведение анализа, исследование альтернатив, выявления плюсов и минусов и в конечном итоге рекомендации конкретных действий советникам и лицам, принимающим решения. Они также должны обозначать последствия того или иного решения, но у них также нет права голоса.

4) Деловые партнеры, которые вовлечены в реализацию того или иного бизнес-решения, и поэтому должны быть проинформированы. Если кратко, то вам понадобятся такие люди в кабинете для того, чтобы, когда решение будет принято, они могли задавать уточняющие вопросы и выявлять недостатки, которые могут помешать реализации. Примечательно, что количество партнеров по исполнению не обязательно зависит от важности решения. Например, решение о слиянии и поглощении может иметь только двух партнеров по исполнению: финансового директора и руководителя подразделения.

Все эти члены команды очень важны, и они должны услышать это от вас, даже если вы при необходимости отнимаете у них право принятия решений, голоса и так далее. Помните, если у них нет права голоса, это не значит, что они не могут повлиять на финальное решение. Тем более, что хорошие решения - это итог вдумчивого процесса. Распределение ролей поможет этому процессу быть качественным и быстрым.

Важно сказать еще об одних лицах, которые могут принимать участие в совещаниях. Назовем их гостями. Кто такие эти гости? Дело в том, что многие из ваших коллег захотят быть в курсе обсуждения или его итогов, но, если эти лица не играют никакой роли в процессе принятия решений, они не должны присутствовать на соответствующем заседании. Будьте дисциплинированными, не допускайте их и найдите другие способы сообщить об итогах встречи соответствующим заинтересованным сторонам.